Standart anlatılara Giriş
Önce klasiklerden başlayalım. Ardından yazıyı sonuç bölümünde bilimin sorgulaması noktasında gerçeklerle birleştirelim.
Aslında bu hepimiz için basit bir seçim alanı vardır: Kişisel olarak “dönüşmek” istediğimizde, deri mi atacağımıza yoksa ruhumuzu mu değiştireceğimize karar vermeliyiz. İlkini estetik cerrahları, diyet uzmanları, kişisel eğitmenler ve sosyal medyada halihazırda yayınlanmış birçok “spiritüel” alıntıyı yeniden yayınlayarak başarabilirsiniz (?) 😊. Peki ya holdingler, küçük işletmeler, siyasi partiler ve sivil toplum kuruluşları?
Aslında yeniden markalaşma kamuoyu algısına verilen bir yanıttır. Yeniden markalaşma, (dünyada en azından) müşteri/ seçmen/ takipçi memnuniyetini önemseyen kuruluşlar tarafından çok ciddiye alınır. Siyasi açıdan yeniden markalaşma, bir kuruluşun kamuoyu nezdindeki itibarını ve popülaritesini güçlendirir. İş açısından yeniden markalaşma, bir şirketin hedef kitlesine kendisini benzersiz ve daha iyi kılan özellikleri vurgulayarak rakiplerinden farklılaşmasını sağlar.
Bir önceki yazımda önermesini yaptığım 2 model de aslında bu konu ile ilgili yapılacak çalışmaların felsefe tasarımı ve bir kısım süreç yönetimini ele almıştım. O yazıyı da mutlaka okumanızı öneririm. Bu yazı daha çok “Ne?” sorusuna cevap verirken diğer yazı “Neden ve Nasıl?” sorusuna cevap vermektedir. Devam edelim.
Öncelikle şunu belirtmeliyim ki siyasi partiler genellikle nadiren değişen muhafazakâr kurumlar olarak kabul edilir. Şirketler, siyasal partilere göre çok daha esnektir. Sivil toplum kuruluşları ise çok değişkendir. Şirketlere yakın olanları da vardır, tam ortada duranları da ve siyasal partilere yakın düzeyde katı durmayı tercih edenler de gözlemlenebilir. Fakat bazen de yaygın inanışın aksine, partiler değişir ve zaman zaman parti adı ve logosu ya da politika programı gibi özelliklerini değiştirerek kendilerini dönüştürürler. Bu tür değişiklikleri nasıl kavramsallaştırabiliriz ve bu şekilde değişen partiler için seçim sonuçları nelerdir? İşte asıl soru bu.
Kim olursanız olun ya da ne yaparsanız yapın, günümüzün hızlı dünyasında işletmeler ve siyasi partiler sürekli olarak gündemde kalmak ve kitleleriyle bağlantı kurmak için yeni yollar arıyor. Yeniden markalaşma ve temel değişim stratejik yaklaşımlar olarak sıklıkla kullanılmakta. Birbirlerine taban tabana zıt gibi görünseler de aslında pek çok ortak noktaları var. Başlangıç olarak, bu yaklaşımlar arasındaki temel farklara bakalım
İki Kavram Arasındaki Temel Farklar
Yeniden markalaşmayı bir makyaj olarak düşünün. Markanızın veya partinizin temel kimliğinden ödün vermeden insanların markanıza veya partinize ilişkin algılarını değiştirmekle ilgilidir. Buna logolar, renk şemaları ve sloganlar gibi görsel unsurlarda yapılacak değişiklikler de dahildir. Pazarlama materyalleri, mesajlar ve hatta genel marka sesi bile daha taze ve modern bir görünüm yaratmak için güncellenebilir.
Amaç nedir? Dikkat çekmek, marka bilinirliğini artırmak ve muhtemelen yeni kitle segmentlerini çekmek. Başarılı bir yeniden markalama, modası geçmiş bir marka imajına yeni bir soluk getirebilir.
Ancak, temel değerler ve teklifler değişmeden kalırsa gösterişli yeni bir logo yeterli olmayacaktır. Aslında, yüzeysel bir yeniden markalama markanın özünü yansıtmıyorsa geri tepebilir, kafa karışıklığına ve güvensizliğe neden olabilir.
Öte yandan, temel değişim (Kurum ister bir şirket ister STK ya da siyasal parti olsun), yüzeyin ötesine uzanarak kuruluşun temelini kökten değiştirmeyi gerektirir. Bu, kuruluşunuzun varoluş amacını, değerlerini ve hedeflerini yeniden tanımlamayı, iş modelini yeniden tasarlamayı ve hatta iç kültürünü ve politikalarını değiştirmeyi içerir. Temel değişim, kuruluşun evrensel olarak kabul edilen misyon beyanını, yani o kuruluşun varlık sebebini ve topluma sağlamayı hedeflediği değeri yeniden değerlendirmeyi içerir. Bu, kuruluşun yönünü belirlemesi ve uzun vadeli hedeflerini netleştirmesi anlamına gelir.
İş modeli ise, bir kuruluşun nasıl değer yarattığını ve sürdürdüğünü belirleyen bir çerçevedir. İş modeli, müşteri segmentleri, değer teklifi, gelir kaynakları, müşteri ilişkileri, kanallar, anahtar kaynaklar, anahtar faaliyetler, anahtar ortaklar ve maliyet yapılarını içerir. Bir kuruluşun iş modelini yeniden tasarlamak, mevcut pazar koşullarına, müşteri ihtiyaçlarına ve rekabet ortamına daha iyi uyum sağlamak için gerekli olabilir.
İç kültür ise, bir kuruluşun değerleri, normları, davranışları ve iş birliği biçimlerini içeren bir ortamın toplamıdır. İç kültür, çalışanların birbirleriyle etkileşim biçimlerini, liderlik tarzlarını, iş yapma şekillerini ve kuruluşun genel atmosferini belirler. Bir kuruluşun iç kültürünü değiştirmek, genellikle liderlikten başlayarak tüm çalışanlara kadar uzanan bir çaba gerektirir ve sıklıkla zaman alır.
Tecrübelerime göre ülkemizde ve dünyada en önemli problem işin felsefesinin yanlış tasarlanması, ardından insan kaynakları çalışmasının hatalı tasarımı ve uygulamada pusula işlemlerin halledilememesi; işte bu durumu çok ama çok üzülerek izlemekteyim. Etrafımda iyi niyetle kurgu oluşturmaya çalışan STK’lar, siyasal partiler (ve bazen de şirketler ama onların işi daha kolay çünkü en iyi insan kaynaklarına sahipler) görüyorum ama ne yazık ki hepsi bir heyecanla başladıktan sonra hepsi işlevsiz, kireçlenmiş yapılara dönüşüyorlar.
Siyasi partiler için temel değişim, genellikle temel inançları yeniden değerlendirerek veya acil konularda yeni pozisyonlar alarak gerçekleşir. Bu, partinin misyonunu ve vizyonunu gözden geçirmesini, politikalarını ve stratejilerini yeniden şekillendirmesini ve hatta iç parti dinamiklerini ve liderlik yapısını değiştirmesini gerektirebilir. Örneğin, bir siyasi parti, toplumun değişen ihtiyaçlarına ve beklentilerine daha iyi yanıt verebilmek için, çevresel veya ekonomik konular gibi öncelikli konularda yeni pozisyonlar alarak temel değişimden geçebilir. Bunları başarmak için illa seçim kaybetmeye gerek yoktur!
Temel değişim uzun vadeli faydalar sağlar. Kuruluşunuzu değişen bir ortamda ilgili tutarak uzun vadeli büyümeyi ve uyarlanabilirliği teşvik eder. Güçlü bir çekirdek aynı zamanda çalışan bağlılığını ve sadakatini de artırabilir çünkü herkes ortak, gelişen bir vizyon doğrultusunda çalışır.
Elbette çekirdek değişimi daha karmaşık bir iştir. Titiz bir planlama, açık bir iletişim ve kurum içi direncin üstesinden gelmeye istekli olmayı gerektirir.
(Yenilenme)Yeniden Markalaşma ile (Devrim) Temelden Değişimin Karşılaştırılması
Bu bölümde bir önceki bölümdeki sözlerimi bir anlamda tekrar etmek zorundayım. Bu bölümü aslen karşılaştırma bazında kendi kurumunuzu düşünerek tekrar okuyun. Mesela yapılacak değişiklik liderliği ya da pazarlamayı nasıl etkileyecek? Yeni birimlere ihtiyaç var mı? Artık çalışmayan ya da hatalı konumlandırılmış biriminiz olabilir mi? Bunları okurken artık kendi kendinize planlamanızı ya da en azından gözünüzün önüne gelenleri günlük kullanım için not almanızı öneriyorum.
Başlayalım.
Yeniden markalaşma, bir markanın, siyasi partinin veya STK’nın hedef kitlesinin zihnindeki algısını yeniden şekillendirmeye yönelik stratejik bir çabadır. Birincil amaç, markanın veya kuruluşun müşteriler, destekçiler ve genel kamuoyunu içeren paydaşları arasındaki algısını değiştirmektir.Yani sonuçta bir değişim yoksa işlemler bir şekilde başarısızdır. İnat etmeyin.
Yeniden markalaşmanın en önemli yönlerinden biri logo, slogan ve genel görsel kimlik gibi görsel unsurların değiştirilmesidir. Bu değişikliklerle hedef kitlenin değişen tercih ve beklentilerini yansıtan taze ve güncel bir görünüm yaratılması amaçlanır. Kuruluş, bu görsel bileşenleri modernize ederek daha çağdaş ve ilgili bir imaj yansıtmayı umuyor.Tabi STK’lar ve siyasal partiler için buna ek oalrak bilişsel ve hizmet kalitesi tabanında farkların da gerçekleştirilmiş olması gerekir. Tabi bunlar samimi olmalı. Halk samimi olmayan şeyleri siyasetçilerin ya da STK’cıların “anlayamazlar” dediği hızın 100 katı hızla algılar. Halk çıkarları için susar ama eğer çıkar sonlanırsa asıl o takipçiler yapıyı yıkarlar.
Görsel unsurlara ek olarak, yeniden markalaşma mesajlaşma ve iletişim stratejilerindeki değişiklikleri de içerir. Buna yeni sloganlar oluşturmak, marka mesajlarını rafine etmek ve pazarlama materyallerini istenen algıyı daha iyi yansıtacak şekilde yeniden tasarlamak dahildir. Kuruluş, bu iletişim kanallarını gözden geçirerek değerlerini, vizyonunu ve hedeflerini hedeflenen kitlede yankı uyandıracak şekilde iletmeyi umar. Slogan – mesaj karmaşıklığına dikkat etmek gerekir. Ayrıca mesaj gerçekçi olmalıdır. Olmazsa karikatürlere konu olursunuz. Halka rağmen dikine gidenler en sonunda duvara toslar.
Yeniden markalaşmanın avantajları çok sayıda olabilir. Önemli faydalarından biri marka bilinirliğinin artması olasılığıdır. Kurum, görsel kimliğini ve mesajlarını yenileyerek yeni kitlelerin ilgisini çekebilir ve aynı zamanda mevcut paydaşlarıyla yeniden etkileşim kurabilir. Ayrıca, yeniden markalaşma kurumun kamuoyundaki imajını iyileştirebilir, itibarını ve bileşenleri arasındaki güvenilirliğini artırabilir. Âmâ diyelim ki lider başarısızdı ve hatayı kendinde değil logo tasarımı ya da başka noktalarda aradı. O zaman başarısızlık zaten kaçınılmazdır.
Yani potansiyel risklerden biri, yüzeysel değişikliklere temel değerler ve kurum kültüründe karşılık gelen değişikliklerin eşlik etmemesi halinde geri tepmesidir. Paydaşlar yeniden markalaşmayı samimiyetsiz veya kurumun temel ilkeleriyle tutarsız olarak algılarsa, hedef kitle olumsuz tepki verebilir.
Yeniden markalaşmanın aksine, temel değişim bir kurumun temel değerleri, misyonu ve amacı da dahil olmak üzere temel yönlerine odaklanır. Bu stratejik girişim kuruluşun temel değerlerine odaklanarak stratejik yönünü ve operasyonel çerçevesini değişen pazar dinamikleri, toplumsal eğilimler veya iç taleplerle yeniden düzenlemeye çalışır.
Kuruluşun stratejik yönünün ve iş modelinin yeniden değerlendirilmesi ve muhtemelen yeniden yapılandırılması, temel değişimin merkezinde yer alır. Bu, şirketlerde, siyasi partilerde ve sivil toplum kuruluşlarında (STK’lar) benzer şekillerde gerçekleşebilir, ancak her birinde farklı süreçler ve öncelikler söz konusu olabilir.
Örneğin, bir şirket için temel değişim, mevcut pazar koşullarına ve müşteri ihtiyaçlarına daha iyi uyum sağlamak amacıyla iş modelinin yeniden değerlendirilmesini gerektirebilir. Bu, ürün veya hizmet tekliflerinin genişletilmesini, yeni pazarların veya müşteri segmentlerinin keşfedilmesini ve hatta mevcut talepler ve fırsatlarla daha iyi uyum sağlamak için kuruluşun amacının temelden değiştirilmesini içerebilir. Örneğin, bir teknoloji şirketi, hızla değişen teknoloji trendlerine ayak uydurabilmek ve rekabet avantajını sürdürebilmek için iş modelini dijital dönüşüm ve ürün yenilikleri üzerine odaklayabilir.
Siyasi partiler için temel değişim, genellikle stratejik yönün ve politikaların yeniden değerlendirilmesini gerektirir. Bu, partinin misyonunu ve vizyonunu gözden geçirmesini, politikalarını ve stratejilerini yeniden şekillendirmesini ve hatta iç parti dinamiklerini ve liderlik yapısını değiştirmesini içerebilir. Örneğin, bir siyasi parti, değişen toplumsal taleplere ve politik ortama daha iyi uyum sağlamak için, çevresel politikaları veya ekonomik politikaları yeniden değerlendirerek stratejik yönünü yeniden belirleyebilir.
Sivil toplum kuruluşları için temel değişim, genellikle misyonlarını ve operasyonel yöntemlerini yeniden değerlendirmeyi gerektirir. Bu, kuruluşunun toplumsal ihtiyaçlara ve değişen çevresel koşullara daha iyi yanıt vermek için faaliyet alanlarını genişletmesini, iş birliği ve ortaklıkları güçlendirmesini ve hatta iç kültürü ve yönetim yapılarını değiştirmesini içerebilir. Örneğin, bir çevre STK’sı, iklim krizi gibi acil konulara daha etkin bir şekilde yanıt verebilmek için misyonunu ve stratejik odaklarını yeniden belirleyerek faaliyetlerini genişletebilir.
Her durumda, temel değişim kurum kültürü, politikalar ve süreçler gibi kurum içi unsurları da kapsar. Çabalar yenilikçi bir kültürü teşvik etmeye, çalışanların güçlendirilmesini artırmaya veya verimliliği ve etkinliği artırmak için operasyonel iş akışlarını düzenlemeye yönelik olabilir. Bu şekilde, şirketler, siyasi partiler ve STK’lar, temel değişim aracılığıyla daha adaptif, etkili ve sürdürülebilir bir şekilde hareket edebilirler.
Temel değişim, önemli ve uzun vadeli faydalar sağlayabilir. Bir kuruluş, temelini yeniden düzenleyerek hızla değişen bir ortamda uygunluğunu ve uyarlanabilirliğini artırır. Bu artan çeviklik ve yanıt verebilirlik, kuruluşun ortaya çıkan fırsatlardan yararlanmasına, potansiyel tehditleri azaltmasına ve uzun vadeli büyüme ve yaşayabilirliği sürdürmesine olanak tanır. Özellikle, yapay zeka ve yüksek iletişim teknolojileri gibi faktörler, değişim hızını artırarak kuruluşların daha hızlı ve etkili bir şekilde temel değişimler gerçekleştirmesine olanak tanır.
Ayrıca, temel değişim genellikle çalışanların katılımının artmasına ve kurumun misyonu ve hedefleriyle uyum sağlamasına neden olur. Çalışanları değişim sürecine dahil ederek ve bir şeffaflık ve iş birliği kültürü geliştirerek, çalışanlar arasında sahiplenme ve bağlılık duygusunu teşvik eder, bu da motivasyonu, üretkenliği ve elde tutmayı artırır. Özellikle nesil değişimiyle birlikte, daha genç ve çeşitli bir işgücüne sahip kuruluşlar, çalışanların fikirlerini ve perspektiflerini dikkate alarak daha etkili bir şekilde temel değişim süreçlerini yönetebilirler.
Ancak, köklü değişimin zorlukları da yok değildir. Öncelikle, dışa dönük unsurlarla ilgilenen yeniden markalaşmanın aksine, temel değişim zor ve zaman alıcı olabilen daha derin ve çok yönlü bir dönüşümü gerektirir. Özellikle yerleşik paydaşlardan veya kurumsal hiyerarşilerden gelen değişime direnç, ilerlemeyi engelleyebilir ve titiz değişim yönetimi stratejileri gerektirebilir. Bu zorlukların üstesinden gelmek için, kuruluşlar genellikle değişim sürecini yönetmek ve paydaşları dahil etmek için kapsamlı iletişim stratejileri ve eğitim programları geliştirirler. Ayrıca, liderlikten başlayarak, tüm organizasyonun değişime bağlılığını ve esnekliğini teşvik etmek için güçlü bir destek ve yönlendirme gereklidir. Bu şekilde, kuruluşlar, temel değişim süreçlerinde karşılaştıkları zorlukları aşarak, daha sağlam, sürdürülebilir ve başarılı bir gelecek inşa edebilirler.
İlk bakışta farklı görünseler de yeniden markalaşma ve temel değişim, kuruluşların uzun vadeli başarısı için kritik öneme sahiptir. Her ikisi de sağlam bir temel oluşturmaya, paydaş desteği kazanmaya ve olumlu bir etki yaratmaya odaklanır.Yani biri olmadan diğeri olmaz. Tek başına verimleri düşer ve hatta imaj değişimleri için sonuç bölümünde söleyeceklerimi özellikle okumanızı öneririm. Bu benzeşmeleri kısaca özetlersek:
Ortak Noktalar:
- Sağlam Temel: Hem yeniden markalaşma hem de temel değişim, net değerler, misyon ve amaç üzerine inşa edilmiş güçlü bir marka kimliğine ve stratejik bir temele ihtiyaç duyar.
- Açık İletişim: Paydaşların desteğini kazanmak için her ikisi de değişimin gerekçesini ve hedeflerini açıkça iletmeyi gerektirir.
- Olumlu Etki: Hedef kitle için çekicilik ve ilgililik yaratmayı ve daha geniş bir toplumda veya sektörde olumlu bir etki yaratmayı amaçlar.
Birbirini Tamamlama:
- Yeniden Markalaşma: Temel değişiklikleri iletmek ve yeni bir kimlik oluşturmak için kullanılabilir.
- Temel Değişim: Yeniden markalaşma çabalarıyla pekiştirilebilir ve yeni bir başlangıç oluşturabilir diyebiliriz.
Bir sonraki bölümde hem firmalar hem de siyasal partiler ve STK’lar için örnekler verelim.
Firmalar için örnekler
Starbucks‘ın 2000’li yılların başındaki dönüşümü, temel değişimin yönlendirdiği başarılı bir yeniden markalaşmanın mükemmel bir örneğidir. Pazar doygunluğu ve azalan müşteri memnuniyeti ile karşı karşıya kalan Starbucks, müşteri deneyimini iyileştirmeyi, ürün tekliflerini yeniden canlandırmayı ve sosyal sorumluluk taahhüdünü güçlendirmeyi amaçlayan kapsamlı bir temel değişim girişimi başlattı. Bu temel değişim, baristaların yeniden eğitilmesi, mağaza ambiyansının iyileştirilmesi ve yeni içecek seçeneklerinin sunulması gibi girişimlere yansıdı.
Starbucks, görsel kimliğini ve mesajlarını kalite, sürdürülebilirlik ve toplumsal katılım konularına verdiği yeni önemle uyumlu hale getirerek başarılı bir şekilde yeniden markalaştı. İkonik yeşil logo ve “Starbucks Coffee” sloganı varlığını sürdürdü ancak markanın konumlandırması, yüksek kaliteli kahve deneyimleri sağlayıcısı ve sorumlu bir kurumsal vatandaş olarak rolünü vurgulayacak şekilde değişti. Temel bir değişim girişimine dayanan bu kapsamlı yeniden markalaşma yaklaşımı, Starbucks’ın imajını canlandırdı, müşterilerin ilgisini yeniden canlandırdı ve şirketin sürekli büyümesine ve başarısına katkıda bulundu.
Buna karşılık, temel uyumlaştırma olmadan başarısız bir yeniden markalaşma örneği olarak Gap Inc. şirketinin 2010 yılında logosunu yeniden tasarlama girişimi gösterilebilir. İmajını modernize etmek ve daha genç bir demografiye hitap etmek isteyen giyim perakendecisi, mavi bir kare içine alınmış küçük harfli bir “gap” içeren yeni bir logo tanıttı. Ancak yeniden markalaşma çabası, yeni logoyu ilham vermeyen ve Gap’in marka mirası ve değerlerinden kopuk olarak gören müşterilerin yaygın eleştirilerine yol açtı.
Ayrıca, şirketin temel teklifleri, mağaza deneyimi ve müşteri hizmetleri büyük ölçüde değişmeden kaldı ve bu da yeniden markalaşmaya yüzeysellik ve genel marka deneyimiyle tutarsızlık hissi verdi. Kamuoyunun tepkisi ve azalan satışlarla karşı karşıya kalan Gap Inc. sonunda yeni logoyu terk ederek klasik tasarımına geri döndü ve her türlü yeniden markalama çabasında temel uyumun önemini kabul etti. Bu başarısız yeniden markalaşma örneği, görsel kimlik değişiklikleri ile temel kurumsal değerler ve girişimler arasında tutarlılık ve özgünlük sağlamanın önemini vurgulamaktadır.
Ya da 2010’ların başında, Türkiye’nin önde gelen telekomünikasyon şirketlerinden biri olan Türkcell büyük bir yeniden markalama girişimi başlattı. Bu yeniden markalaşma, geleneksel bir telekomünikasyon sağlayıcısından kapsamlı bir dijital hizmetler şirketine geçişi amaçlayan temel bir değişim stratejisine dayanıyordu. Türkcell, hizmet tekliflerini ses ve veri iletişiminin ötesine taşıyarak dijital eğlence, e-ticaret ve finansal hizmetleri de içerecek şekilde genişletmek için yatırım yaptı.
Bu stratejik değişim, Türkcell’in görsel kimliğini, iletişim kanallarını ve müşteri deneyimini modernize eden bir yeniden markalaşma girişimiyle aynı zamana denk geldi. Şirket, yenilikçi ve ileri görüşlü yaklaşımını yansıtan, bağlanabilirlik, dijitalleşme ve müşteri odaklılığa odaklanan yeni bir logo ve marka imajını tanıttı. Yeniden markalaşmasını genel stratejik evrimiyle uyumlu hale getiren Türkcell, kendisini Türkiye’nin dijital ekosisteminde kilit bir oyuncu olarak başarılı bir şekilde yeniden konumlandırdı, yeni müşteriler çekti ve çeşitli hizmet portföyünde büyümeyi destekledi.
Benzer şekilde Türkiye’nin en büyük ev aletleri üreticisi olan Arçelik, uluslararası genişleme çabalarını desteklemek için yeniden markalaşma sürecine başladı. Farklı pazarlar ve kültürler arasında tutarlı bir marka kimliği oluşturmanın öneminin farkında olan Arçelik, görsel kimliğini, mesajlarını ve ürün portföyünü uyumlu hale getirmeyi amaçlayan kapsamlı bir yeniden markalaşma girişimi başlattı. Şirket, küresel kitlelere hitap ederken yenilik, kalite ve sürdürülebilirliğe olan bağlılığını yansıtan yeni bir logo ve marka mimarisi ortaya çıkardı.
Bu yeniden markalaşma çabası, Ar-Ge’ye yapılan yatırımlar, üretim yetenekleri ve pazar iç görüleri gibi kuruluş içindeki temel değişikliklerle desteklendi. Arçelik’in stratejik yeniden markalama stratejisi, yeni pazarlara açılmasına yardımcı olmuş, ev aletleri sektöründe küresel bir lider olarak konumunu sağlamlaştırmış ve yerleşik çok uluslu rakiplerine karşı rekabet gücünü artırmıştır. Zaten Şirketin borsa gücü gayet nettir.
Bu örnekler, Türk şirketlerinin yeniden markalaşma girişimlerini stratejik dönüşümü sağlamak, pazardaki rekabet gücünü artırmak ve hem ulusal hem de uluslararası alanda uzun vadeli büyüme elde etmek için nasıl kullandıklarını göstermektedir. Bu şirketler, yeniden markalaşma çabalarını iş stratejilerindeki temel değişikliklerle uyumlu hale getirerek değişen pazar dinamiklerini başarılı bir şekilde yönlendirebilmiş, yeni fırsatları yakalayabilmiş ve marka değerlerini ve küresel alaka düzeylerini güçlendirebilmişlerdir.
Siyasi Partiler ve STK’lar için Örnekler
Tony Blair, 1990’ların sonlarında İngiliz İşçi Partisi‘ni büyük bir yeniden markalaşma çabasıyla yönetti. “Yeni İşçi Partisi” olarak bilinen bu yeniden markalaşma, partinin imajını modernize etmeye ve siyasi merkeze yaklaşarak daha geniş bir seçmen kitlesine hitap etmeye çalıştı. Yeni İşçi Partisi, geleneksel sol politikaları reddederken ekonomik refah, sosyal adalet ve modernleşmeyi vurgulayan daha merkezci bir platform benimsedi. Yeniden markalaşma, daha dinamik ve ileri görüşlü bir imaj ileten yeni bir logo, mesaj ve görsel kimlik içeriyordu. Yeni İşçi Partisi’nin yeniden markalaşması, partinin cazibesini başarılı bir şekilde yeniden canlandırarak 1997, 2001 ve 2005’te seçim zaferleriyle sonuçlandı ve gelecek yıllarda İngiliz siyasetini yeniden şekillendirdi.
Benzer şekilde uluslararası bir çevre STK’sı olan Greenpeace, gelişen çevresel zorluklara uyum sağlamak ve etkisini en üst düzeye çıkarmak için büyük bir değişim girişimi başlattı. Geleneksel savunuculuk ve doğrudan eylem taktiklerinin sınırlarını kabul eden Greenpeace, hareket oluşturma ve toplumu güçlendirmeye odaklanan stratejik bir dönüşüm geçirdi. Bu temel değişim, yukarıdan aşağıya bir organizasyon yapısından uzaklaşmayı ve yerel aktivistleri ve taban hareketlerini toplumsal değişimi yönlendirmek için güçlendiren daha merkezi olmayan bir modele doğru ilerlemeyi içeriyordu ki bu çok mantıklı. Greenpeace, küresel aktivist ve destekçi ağını ortak çevresel hedefler etrafında bir araya getirmek için kapasite geliştirme girişimlerine, dijital platformlara ve stratejik ortaklıklara yatırım yaptı. Greenpeace, bu temel değişimi benimseyerek çevrenin korunması ve sürdürülebilirliğin savunulmasında küresel erişimini, etkisini ve etkinliğini artırdı.
Çağdaş Yaşamı Destekleme Derneği (ÇYDD), Türkiye’deki dezavantajlı gençleri eğitmek ve güçlendirmek için temel bir değişim girişimi başlattı. ÇYDD misyonunu burs ve eğitim desteği sağlamaktan kaliteli eğitim ve sosyal hareketliliğin önündeki sistemik engelleri ele almaya doğru genişletti. Bu temel değişim, eğitim politikalarında reform yapmak, eğitim kaynaklarına erişimi artırmak ve kapsayıcı öğrenme ortamlarını teşvik etmek için savunuculuk çabalarını gerektirdi. ÇYDD, gençleri günümüzün rekabetçi ve dinamik toplumunda başarıya hazırlamak için toplum temelli girişimlere, mentorluk programlarına ve mesleki eğitime yatırım yapmıştır. ÇYDD’nin eğitimin güçlendirilmesine yönelik bütüncül yaklaşımı, Türkiye’de sosyal değişim ve sürdürülebilir kalkınmanın sağlanmasındaki rolünü güçlendirmiştir.
Türkiye Erozyonla Mücadele, Ağaçlandırma ve Doğal Varlıkları Koruma Vakfı (TEMA Vakfı), Türkiye’nin çevresel sorunlarını ele almadaki etkisini ve uygunluğunu artırmak için büyük bir dönüşüm geçirdi. TEMA Vakfı’nın misyonu ağaçlandırmanın yanı sıra su yönetimi, biyolojik çeşitliliğin korunması ve iklim değişikliğine uyum gibi daha geniş sürdürülebilirlik konularını da içerecek şekilde genişledi.
Bu temel değişim, TEMA’nın programlarını ve girişimlerini birden fazla çevresel tehdidi ele alacak ve yerel topluluklar, politika yapıcılar ve işletmeler de dahil olmak üzere daha geniş bir paydaş yelpazesini kapsayacak şekilde çeşitlendirmeyi gerektirmiştir. TEMA Vakfı’nın çevrenin korunmasına yönelik daha kapsamlı bir yaklaşıma geçmesi, ortaya çıkan zorlukları etkili bir şekilde ele almasını ve ülke genelinde sürdürülebilir kalkınma uygulamalarını savunmasını sağlamıştır.
Artık sonuç kısmına geçebiliriz
Sonuç
Şimdi geldik işin ilginç kısmına. Eğer buraya kadar okuyarak geldiyseniz en büyük faydayı siz sağlayacaksınız. Çünkü anlattıklarım çoğunlukla kuramsaldı. Ve evet hepsi doğru. Markalaşma çalışmaları her zaman yönteminden şüphe duyulmayan çalışmalardır fakat; araştırmalar sahada olanın kuramdan çok farklı olabileceğini söylüyor. En azından siyasal partiler için.
Yapılan uzun dönemli bir akademik araştırmada (1945’ten 2019’a kadar 239 siyasi partiden oluşan bir veri kümesi) çalışılmış ve bulgular, yeniden markalamayı takip eden seçimlerde hiçbir partinin bu sebepten ötürü oyunu artırmayı başaramadığını ortaya koymuştur. Yani aslında internette uzmanım diye konuşan siyasi markalaşma uzmanları kuramsal olarak ticari işletmelerde işe yarayan bir metodolojik bütünü siyasal partilere de aynen satmakta ve kusura bakmayın ama onları dolandırmaktadır.
(Kaynak için: https://ejpr.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1475-6765.12607)
İşin komik yanı ise ülke yönetmeye talip bu kadar çok partinin bu tip bir analizi yapmamış ve aslında bir anlamda kandırılmış ya da kandırılıyor olmasıdır. Öncelikle de bu tip kararları en son onaylayanın parti lideri olduğunu düşünürsek aslında parti liderlerinin yetkinliği de tartışmaya açılmaktadır. Bence kandırılacak kadar saf hiçbir grup ya da birey ülke yönetimine talip olmamalıdır. Aslında herkes eğitimini aldığı işi yapmalıdır. Almadığınız eğitimleri “yolda” öğrendim diye dolaşırsanız dolandırılma ihtimaliniz çok yüksek. bakınız bu arada bu sadece bir başlık. Başka başlıklarda yapılan başkaca işler var. Artık onları da yazsam mı diyorum ama inanın yazarken ben utanıyorum. Tüm dünyada da durum böyle. Acı ama gerçek.
Ülkemizdeki durumu düşündüğümüzde ise durumu sizin yorumlarınıza bırakıyorum.
Yani bazı ampirik kanıtlar, logo değişiklikleri veya mesaj güncellemeleri gibi özellikli yeniden markalaşmaların (sadece) bir sonraki seçimde partinin oy oranını çok az oranda artırabileceği “ihtimalini” doğurabilir. Bu durum, görsel ve sembolik değişikliklerin seçmenlerin dikkatini çekebileceği ve ama bilişsel yankı uyandırmadan oy oranlarını değiştirmeyeceğini göstermektedir.
İdeolojik konumlandırma veya platform önceliklerindeki değişiklikleri içeren politikaların yeniden markalaşması ile beraber düşünüldüğünde ise seçin sonuçlarında bir etki fark edilebilir görünmektedir. Bu durum, seçmenlerin karar verme süreçlerinin karmaşıklığını ve politika değişikliklerinin seçim tercihleri üzerindeki etkisini vurgulamaktadır. Yani öncelik ideolojide ve ardından bu ideolojinin sahada gerçekten uygulanmasında olmalı. Bu durum sıklıkla sahanın ideolojiyi takip edememesi ile sonuçlanmaktadır. Yani doğru fikri bulup onu ideolojik bir kurguya dökmek de tek başıan yetmiyor.
Bu çalışma, siyasi partilerin ve seçmenlerin verdiği sinyallerin anlaşılmasında önemli sonuçlar doğuruyor. Özellikle, özellik ve politika markalaşmasının seçim sonuçları üzerindeki etkilerini aydınlatarak parti dinamiklerini ve seçim stratejilerini daha iyi anlamamıza yardımcı oluyor. Ayrıca, partilerin dönüşüm çabalarının stratejik sonuçlarını dikkatle değerlendirmelerinin önemine de vurgu yapıyor. Bu değerlendirme, potansiyel seçim kazanımlarının çekirdek destekçileri yabancılaştırma veya ideolojik kimlikleri sulandırma risklerine karşı dengelenmesini gerektiriyor.
Bu dengelemeyi yapan yerli bir parti var mı derseniz de… Bence yok. Yazık.
Bakınız, yeniden markalaşma ve temel değişim arasında yapılacak tercih her zaman net değildir. Kuruluşlar, sembolik jestlerle birlikte değerler, öncelikler ve faaliyetlerdeki esaslı değişimler arasında karmaşık bir etkileşim içinde yol alırlar. Başarılı dönüşümler genellikle bu iki unsurun birleşiminden meydana gelir. Kuruluşun mevcut durumuyla birlikte arzulanan geleceği hakkında kapsamlı bir anlayışa dayanan bilişsel konumlandırma, tüm dönüşüm çabalarının merkezinde yer
Tabii ki, bunu yapacak olan öncelikle insan. Yapay zeka belki bu gerçekliği bir nebze değiştirecek ve sonrasında, yaklaşık 15 yıl içerisinde kontrolü büyük oranda ele alacak fakat o saate kadar insan kaynağı en önemli birim olarak görülmeli. Şirketler en iyi insan kaynağına ulaşabilme konusunda oldukça avantajlı fakat ya siyasal partiler ve STK’lar? Türkiye örneğinde düşünelim, siyasetin insan kaynağı yapılanması için 10 üzerinden kaç verirdiniz? Mesela günümüz Türkiye’sinde aklı başında bir insan siyasete girmeli mi ya da girer mi? Ya da giriyorsa neden girer?
Son olarak, ister yeniden markalaşma çabası isterse temel bir değişim girişimi başlatılsın, amaç paydaşlar ve bir bütün olarak toplum için uzun vadeli değer yaratmak olmalıdır. Dönüşüm bir yolculuktur, varılacak bir yer değildir ve başarı, karmaşıklığın üstesinden gelme, paydaş beklentilerini yönetme ve kurumun misyon ve değerlerine bağlı kalma becerisine bağlıdır. Kuruluşlar değişimi stratejik ve amaçlı bir şekilde benimseyerek kendilerini sürekli değişen bir ortamda uzun vadeli uygunluk, esneklik ve etki için konumlandırabilirler.
Bu konu hakkında yazılacak çok ama çok şey var ama bu tip detaylar blog yazılarına sığamayacak kadar uzun. Gene de zaman zaman bu konunun çevresinde yazmak istediğim birkaç başlık daha olacaktır. Bakalım.
Hoşçakalın, kandırılmayın…